Om hybride werken te laten slagen is goed voorbeeldgedrag van leidinggevenden nodig. Dat klinkt logisch, maar de praktijk blijkt weerbarstig. I&O onderzoek toont aan dat leidinggevenden tevreden zijn met het eigen voorbeeldgedrag (88%), terwijl een aanzienlijk kleiner deel van de werknemers dat herkent (58%). Wat zijn de ervaringen bij ProRail en de Volksbank?
“Ik geloof heel erg dat je fysiek iets moet veranderen om ook het gedrag van mensen te veranderen”, zegt John Voppen. Voorheen zaten medewerkers bij ProRail op vaste plekken. Daar is sinds kort verandering in gekomen. “Vroeger zat zo’n afdeling allemaal op dezelfde kamer. Iedereen zat altijd op dezelfde werkplek en dat was heel moeilijk te veranderen.” Covid heeft er bij ProRail toe geleid dat het hybride werken definitief is uitgerold. “Toen hebben we gezegd: als we die mensen nooit meer een vaste werkplek teruggeven dan helpen we ze een beetje om veel multidisciplinair samen op te pakken. Het gaat echt over een andere manier van werken. En niet alleen of je nou thuiswerkt, op kantoor werkt of op een andere plek. Het gaat er echt over dat je in teams samen naar resultaatgerichte oplossingen werkt.”
Tekst loopt door onder video
‘Een team leiden’. Het klinkt zo makkelijk
Naast goede faciliteiten en een duidelijk beleid, speelt de leidinggevende een belangrijke rol in het hybride werken. Wat zijn de competenties van een goede leidinggevende bij ProRail? “Eén van de belangrijke dingen is dat je een team kunt leiden”, zegt John. “En dat klinkt altijd heel makkelijk, maar als we het dan even bij het onderwerp houden van het hybride werken; je moet een beetje het conflict met elkaar durven opzoeken. Als je het heel plat maakt; als iemand zegt ‘ik kan niet op dinsdag’ en iemand anders zegt ‘ik kan niet op woensdag’, dan moet je toch met elkaar in gesprek. Waarbij je stopt met heel dominant zeggen het moet zo of het moet zo. Want ik geloof er echt in dat teams veel meer zelf met elkaar moeten bepalen hoe het werk gedaan moet worden.”
Het team bepaalt
Maar hoe ziet dat er dan uit? Dat ‘samen bepalen hoe het werk gedaan moet worden?’ John: “De teams maken onderling afspraken. Daarbij staat het bedrijfsbelang en het effectief werken als team centraal. Die afspraken moeten dan ook nagekomen worden. Zo is het bijvoorbeeld voor nieuwe collega’s heel belangrijk om de meer ervaren collega’s regelmatig te ontmoeten. Hybride werken doen we dus, maar expliciet met de ambitie hierin te blijven leren. Evalueren en bijstellen hoort daarbij, samen met de medewerkers. Daar hebben we voortdurend aandacht voor. Het is het team in gezamenlijkheid, waar we ook nog eens een keer geholpen hebben in dat team om dat gesprek te voeren, wat dat bepaalt. En dat is denk ik echt de sleutel.”
Een ‘mooi weer verhaal’ brengt je nergens
Uit het I&O onderzoek van Anders Reizen blijkt dat 88% van de leidinggevenden denken het goede voorbeeld te geven maar dat slechts 58% van de medewerkers dit herkent. Hoe is dat bij ProRail? John: “Dat is de bekende valkuil. Je denkt dat je het goed doet of dat je het goede voorbeeld geeft maar dat wordt helemaal niet zo ervaren. Ik vertel wat me lukt, ik vertel wat me niet lukt en ik vertel wat mijn dilemma’s zijn, want een mooi weer verhaal vertellen dat het bij mij allemaal fantastisch gaat, dat werkt voor geen meter. Want die mensen kijken je echt aan en ze zien het kleine voorbeeld waarin je het niet doet en dan is gelijk je hele verhaal onderuit.” Voppen verwacht deze openheid ook van de collega leidinggevenden. “Wees open over wat je doet, maar ook open over je dilemma’s. Want voorbeeldgedrag is ook niet van ‘kijk mij, ik doe het allemaal perfect’. Het is voor iedereen een change dus laat het gewoon zien, zo goed mogelijk. Doe gewoon zelf ook wat we afgesproken hebben, ga hybride werken.” Bij ProRail wordt het hybride werken al doende in de praktijk gebracht en is er ruimte om te leren. Na de zomer wordt het hybride werken binnen ProRail geëvalueerd, samen met de medewerkers. Op basis van de resultaten wordt het concept verder aangescherpt en uitgerold.
Geen minimum voor aanwezigheid
Bij de Volksbank wordt sinds 2009 ingezet op hybride werken. De hoofdregel: minimaal twee dagen in de week ben je aanwezig op kantoor. Nu na covid tilt de Volksbank hybride werken naar een volgend level. Arno Veenman, mobiliteitsmanager bij de Volksbank: “Door Covid hebben we gezien dat eigenlijk bijna alles ook gewoon vanuit huis kan. Dus nu zeggen we; je komt alleen naar kantoor als dat iets toevoegt.” Momenteel hanteert de Volksbank geen minimum en geen maximum meer aan werken op kantoor.
De leidinggevende is de lijm die verbindt
Arno: “Managers geven uiteindelijk toch het voorbeeld naar hun medewerkers toe. En wat je nu ziet is dat ook managementteam-vergaderingen en ook managementteam-bank, dus de brede vergaderingen, zijn allemaal nu deels online, deels ter plekke of combinaties daarvan. En daarmee wordt het op een gegeven moment ook echt normaal gevonden.” Om medewerkers goed aan te kunnen sturen in het nieuwe werken worden leidinggevenden hierin begeleid. “Daar hebben we een leiderschapsprogramma met allemaal onderwerpen, en daar is dat faciliterend leidinggeven een heel belangrijk onderdeel van.”
Dit artikel is onderdeel van de zesdelige webdocumentaire ‘Zo Willen We Werken, op reis’. Hugo Houppermans bezoekt twaalf groter Nederlandse organisaties die fundamenteel hebben gekozen voor hybride werken en duurzaam reizen. Abonneer op het LinkedIn of Youtube-kanaal van Anders Reizen en mis geen enkele aflevering.
